Ya está abierta la inscripción para el X. Campus de Seedrocket en Madrid.
Cada año en esas fechas recibo preguntas de emprendedores sobre qué estrategias utilizar para estar entre los proyectos seleccionados. Así que he pensado que sería bueno publicar algunos consejos a la gente que está pensando inscribirse y busca cómo maximizar la probabilidad de aceptación al programa, porque cada año veo emprendedores que subestiman el proceso de inscripción. Son consejos mios, no son criterios institucionales de seedrocket. Otros mentores pueden tener criterios parecidos o muy diferentes...
Equipo
1. Demuestra que sois capaces de afrontar el reto. educación, experiencia laboral, proyectos personales... todo cuenta.
2. "Equipos" unipersonales: No votaré ningun founder solitario. Hacer una empresa de éxito es dificil. Muy dificil. Imposible para una sola persona. Si no tienes equipo, búscalo antes de inscribirte.
3. Polivalencia. La situación ideal es tener en el equipo cubiertas varias areas clave, incluyendo la técnica (desarrollo) y la de marketing (proyectos B2C) o de ventas (proyectos B2B). Si no tienes cubierta ninguna de estas 2 areas, no votaré tu proyecto.
La mejor manera de describir el equipo es poner la descripción de una frase de cada miembro y los links a sus perfiles en linkedin.
Idea
1. Explicación en una frase: importante. Sólo seguiré leyendo el resto si la descripción corta me llamará atención (y es entendible).
2. Competencia y proyectos de referencia: uno de los campos clave que tienes que rellenar. Quiero ver que la conoces y que la has estudiado (eso confirma tu capacidad de analisis).
3. Tracción: Superimportante. Tu inscripción compite con 200 otras. Asegúrate de mencionar todos los avances y hitos conseguidos. (Ojo, que algun amigo te diga que el proyecto le parece interesante no es un hito!) ¿Tienes prototipo? ¿Tráfico? ¿Facturación? Demuestra tu crecimiento con KPIs que consideras relevante. Cada hito demuestra tu capacidad de ejecución y te aleja de los powerpointeros. Esta secuencia de éxito puede ayudarte a ver por dónde van los tiros...
Video
No es obligatorio tener un video explicativo del proyecto. Reconozco que sólo veo videos de aquellos proyectos que me parecen interesantes por su descripción y por su equipo. (Es imposible verlos todos: 200 proyectos x 2 minutos cada video...)
No creo que sea necesario gastar dinero en un video profesional en esta fase. No obstante, si sabes hacer algo original y con bajo presupuesto, demuestras tu creatividad (y eso es importante para marketing y growth hacking...)
Valoración
No te obsesiones con este punto ahora mismo. Habrá tiempo para debatir este tema en detalle, porque es importante tanto para ti como para los mentores/inversores. Primero hay que demostrar lo bueno que es tu equipo y tu proyecto, para que seas uno de los invitados para el Campus. Si eres uno de los invitados para participar en el campus tendrás que
aceptar un contrato marco que refleja lo aprendido en 5 años por los mentores de Seedrocket en relación con inversiones, coinversiones, rondas, exits...
En el contrato de inversión de seedrocket no hay trampas. Seedrocket (a diferencia de algunos otros programas) no te cobra por participar en el Campus. No pide porcentaje de tu empresa simplemente por mentoring, ni por darte espacio de oficinas o por ayudarte. Todo eso recibes en seedrocket gratis.
La inversión de seedrocket siempre es real (nada de equity por servicios). El contrato de inversión es el que se ha utilizado muchas veces y con resultados buenos para todas las partes. Si tienes dudas te recomiendo hablar con cualquier emprendedor invertido por mentores de seedrocket, o con alguno de los mentores. Pregunta por el trato recibido, valor aportado, malas experiencias...
Hay 40 aceleradoras en España. Tienes mucha libertad de elegir. No te inscribas a ninguna de ellas por desesperación. Inscríbete a aquella que mejor reputación tiene, aquella que mejor puede ayudarte y que menos te pide a cambio de eso.
Y ahora, después de todo esto, aquí está una vez más el link para inscribirte. Nos vemos dentro de un mes en Madrid!
Wednesday, October 16, 2013
Thursday, October 3, 2013
Empresas intocables
¿Contratarías a un empleado de la empresa de tu hermano?
¿Y de un amigo?
¿Y de un conocido?
¿Sueles comentarlo con el CEO-amigo antes o después de hablar con el candidato?
¿Tienes algún pacto de no agresión con otra empresa? ¿Són éticos?
En los últimos dias he preguntado todo esto y más a varios amigos-emprendedores por un par de situaciones vividas por mis empresas participadas. Veo que aunque no se habla mucho de este tema, genera conflictos muy frecuentes y daña las relaciones entre los CEOs afectados de manera permanente.
Los arreglos habituales son (dependiendo del grado de relación entre empresas y criterios personales) son:
NO TOCAR Pacto de no agresión total. Se crea una lista de empresas intocables, que por razones personales o estratégicas son tabu para la contratación. Se prohibe (normalmente sin tenerlo por escrito, me imagino que por temas legales) de contactar, entrevistar o contratar a cualquier empleado de las empresas en la lista.
NO LLAMAR Pacto de no agresión parcial, anti-poaching. Se definen empresas en cuales está prohibido cazar el talento de manera activa. Se considera aceptable entrevistar y contratar a las personas que de manera autónoma se han suscrito a alguna oferta de trabajo abierta. Este tipo de pacto tenían algunas empresas de Silicon Valley (Google, Apple, Intel, Pixar) ante hasta que la Justicia las obligó a rectificar.
NO LLAMAR CON AVISO ADICIONAL Es un pacto anti-poaching como el anterior, pero donde además cualquier futura contratación de una empresa amiga se comenta con el CEO de la compañia amiga (sea para pedir referencias finales o para reasegurar de que se trata de una contratación espontánea y de que el pacto anti-caza sigue vigente).
TODO VALE Es la situación estandar entre empresas no relacionadas. La regla todo vale también se aplica entre empresas cercanas después de que una incumpla el pacto anterior o después de algún caso "borderline" ...
La situación más común es que los CEOs amigos nunca comentan este tema ex ante. Luego un dia se encuentran con un candidato buenísimo, proveniente de la empresa de un amigo, sea por iniciativa de su departamento de RRHH, o por el acercamiento del propio candidato. En esta situación lo típico es coger el teléfono, llamar al otro CEO para intentar explicar la situación.
Las llamadas de CEO a CEO en medio de un proceso de selección abierto, tienen un 90% de probabilidad de provocar mucho cabreo. La opción de no llamar es aun peor, porque eleva la probabilidad de cabreo unos 20-30% más... Muchas veces el conflicto escala más allá de un enfado puntual. Ayer un CEO me habló de una demanda judicial. Otro CEO me comentó que no se habla más con su ex-amigo por fichar a alguién de su equipo...
Personalmente soy fan de hacer los mercados laborales lo más eficiente posible. El talento debería estar allí donde más valor genera. Los pacto de no agresión, sobre todo los totales - de empresas intocables - mantienen intacta la amistad de los CEOs, pero reducen la mobilidad de talento y al final lo expulsa hacia empresas de terceros.
Además, estos frenos de mobilidad provocan la relajación en cuanto a la gestión de talento. Si dificultas su salida, ya no hace falta cuidarlos tanto o preocuparse por su motivación... Los suelen proponer personas que han tenido problemas de fidelizar a las personas claves de su equipo.
Los pactos anti-poaching no son tan restrictivos ya que respetan la voluntad de personas de irse a buscar otras oportunidades sin restricciones. Simplemente limitan la caza activa de talento en determinadas empresas. Tienen sus pros y sus contras, pero en general creo que puedan ayudar a generar / mantener un entorno de confianza que aporta valor por encima de su coste social y en mi opinión son siempre preferibles a la varianta estricta de empresas tabú.
Sería bueno que en los foros pertinentes se hablase más este tema. Mucho mejor que tener una mitad de CEOs cabreada con la otra mitad de CEOs por la ausencia de reglas de juego claras.
¿Y de un amigo?
¿Y de un conocido?
¿Sueles comentarlo con el CEO-amigo antes o después de hablar con el candidato?
¿Tienes algún pacto de no agresión con otra empresa? ¿Són éticos?
En los últimos dias he preguntado todo esto y más a varios amigos-emprendedores por un par de situaciones vividas por mis empresas participadas. Veo que aunque no se habla mucho de este tema, genera conflictos muy frecuentes y daña las relaciones entre los CEOs afectados de manera permanente.
Los arreglos habituales son (dependiendo del grado de relación entre empresas y criterios personales) son:
NO TOCAR Pacto de no agresión total. Se crea una lista de empresas intocables, que por razones personales o estratégicas son tabu para la contratación. Se prohibe (normalmente sin tenerlo por escrito, me imagino que por temas legales) de contactar, entrevistar o contratar a cualquier empleado de las empresas en la lista.
NO LLAMAR Pacto de no agresión parcial, anti-poaching. Se definen empresas en cuales está prohibido cazar el talento de manera activa. Se considera aceptable entrevistar y contratar a las personas que de manera autónoma se han suscrito a alguna oferta de trabajo abierta. Este tipo de pacto tenían algunas empresas de Silicon Valley (Google, Apple, Intel, Pixar) ante hasta que la Justicia las obligó a rectificar.
NO LLAMAR CON AVISO ADICIONAL Es un pacto anti-poaching como el anterior, pero donde además cualquier futura contratación de una empresa amiga se comenta con el CEO de la compañia amiga (sea para pedir referencias finales o para reasegurar de que se trata de una contratación espontánea y de que el pacto anti-caza sigue vigente).
TODO VALE Es la situación estandar entre empresas no relacionadas. La regla todo vale también se aplica entre empresas cercanas después de que una incumpla el pacto anterior o después de algún caso "borderline" ...
La situación más común es que los CEOs amigos nunca comentan este tema ex ante. Luego un dia se encuentran con un candidato buenísimo, proveniente de la empresa de un amigo, sea por iniciativa de su departamento de RRHH, o por el acercamiento del propio candidato. En esta situación lo típico es coger el teléfono, llamar al otro CEO para intentar explicar la situación.
Las llamadas de CEO a CEO en medio de un proceso de selección abierto, tienen un 90% de probabilidad de provocar mucho cabreo. La opción de no llamar es aun peor, porque eleva la probabilidad de cabreo unos 20-30% más... Muchas veces el conflicto escala más allá de un enfado puntual. Ayer un CEO me habló de una demanda judicial. Otro CEO me comentó que no se habla más con su ex-amigo por fichar a alguién de su equipo...
Personalmente soy fan de hacer los mercados laborales lo más eficiente posible. El talento debería estar allí donde más valor genera. Los pacto de no agresión, sobre todo los totales - de empresas intocables - mantienen intacta la amistad de los CEOs, pero reducen la mobilidad de talento y al final lo expulsa hacia empresas de terceros.
Además, estos frenos de mobilidad provocan la relajación en cuanto a la gestión de talento. Si dificultas su salida, ya no hace falta cuidarlos tanto o preocuparse por su motivación... Los suelen proponer personas que han tenido problemas de fidelizar a las personas claves de su equipo.
Los pactos anti-poaching no son tan restrictivos ya que respetan la voluntad de personas de irse a buscar otras oportunidades sin restricciones. Simplemente limitan la caza activa de talento en determinadas empresas. Tienen sus pros y sus contras, pero en general creo que puedan ayudar a generar / mantener un entorno de confianza que aporta valor por encima de su coste social y en mi opinión son siempre preferibles a la varianta estricta de empresas tabú.
Sería bueno que en los foros pertinentes se hablase más este tema. Mucho mejor que tener una mitad de CEOs cabreada con la otra mitad de CEOs por la ausencia de reglas de juego claras.
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Monday, September 16, 2013
How to keep investors happy
Two simple rules:
1. Do what you say.
2. Say what you do.
Here is how the investor feels if you don't communicate or are not consistent:
1. Do what you say.
2. Say what you do.
Here is how the investor feels if you don't communicate or are not consistent:
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| © fodor |
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Monday, September 9, 2013
Urgente!!!
La teoría está clara:
La realidad también:
Lo urgente siempre gana a lo muy importante. Si tienes pendiente algo muy importante y quieres que realmente se haga, marcalo como urgente (y no como muy importante).
La realidad también:
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Wednesday, September 4, 2013
Regla de 100
Si el precio < 100€, publica el descuento en %.
Si precio > 100€, publícalo en euros.
Funciona mejor así, dicen aquí.
P. D. Si el precio = 100€, haz un test A/B y comparte tu resultado.
Si precio > 100€, publícalo en euros.
Funciona mejor así, dicen aquí.
P. D. Si el precio = 100€, haz un test A/B y comparte tu resultado.
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Thursday, June 6, 2013
Brain vs. Budget
Preguntas bonus:
¿En qué lado de la "brain curve" opera tu empresa?
¿Cómo promover el ingenio y evitar el efecto de acomodo cuando la empresa se vuelve rentable y los presupuestos ya no están tan restrictivos?
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Monday, May 13, 2013
Regla de dos
La regla de tres la conocemos todos. Es facil y muy util.
Hoy me gustaría hablar de la regla de dos. Lo que llamo "la regla de dos" es aun más facil, porque no implica ningun cálculo.
Sirve siempre cuando uno empieza algun proyecto nuevo en un entorno de mucha incertidumbre. Nueva linea de negocio, nuevo mercado, o cualquier otra iniciativa tipo "startup".
Lo habitual en este tipo de situaciones (y más ahora, con la fiebre de build-measure-learn de lean startup) es encargar la tarea de iniciar el nuevo proyecto a una persona y hacer crecer el equipo después, en base de resultados o según la disponiblidad de recursos.
Por experiencia propia y por lo que he visto en mi entorno he aprendido que hacerlo así siempre es un error. Es mucho mejor aplicar la regla de dos:
Para empezar algo nuevo en entornos de mucha incertidumbre, es siempre mejor crear un equipo de dos personas y no empezar en solitario.
Puede parecer más caro hacerlo así, pero lo importante aquí no es mirar el coste absoluto, sino ver la relación de resultados y coste (o sea, rentabilidad). Y desde punto de vista de rentabilidad creo que la regla de lleva (casi) siempre a mejores resultados por los siguientes motivos:
1. En caso de cualquier error de selección de la persona encargada del proyecto, el impacto sobre el lanzamiento es total. Tienes que volver a buscar otra persona, el trabajo medio hecho no sirve, lo aprendido desaparece...
2. Efecto de aprendizaje mutuo: Un miniequipo de dos personas puede dialogar, contrastar ideas, aprender uno del otro. El aprendizaje en pequeños equipos es suma de aprendizajes de cada miembro (si comunican, claro.)
3. Efecto motivacional/competitivo: Es mucho más facil sentirse motivado si trabajas en el equipo con alguién a tu lado. El trabajo (y la vida) solitario es duro.
Todo esto puede parecer de Perogrullo a muchos... Pero, si lo es, ¿porqué vemos tantas veces proyectos piloto y proyectos nuevos llevados por una sola persona sin equipo?
Termino con lo que ha dicho algún sabio sobre la regla de dos hace ya bastante años:
Two are better than one,
because they have a good return for their labor:
If either of them falls down,
one can help the other up.
But pity anyone who falls
and has no one to help them up.
Also, if two lie down together, they will keep warm.
But how can one keep warm alone?
Though one may be overpowered,
two can defend themselves...
Hoy me gustaría hablar de la regla de dos. Lo que llamo "la regla de dos" es aun más facil, porque no implica ningun cálculo.
Sirve siempre cuando uno empieza algun proyecto nuevo en un entorno de mucha incertidumbre. Nueva linea de negocio, nuevo mercado, o cualquier otra iniciativa tipo "startup".
Lo habitual en este tipo de situaciones (y más ahora, con la fiebre de build-measure-learn de lean startup) es encargar la tarea de iniciar el nuevo proyecto a una persona y hacer crecer el equipo después, en base de resultados o según la disponiblidad de recursos.
Por experiencia propia y por lo que he visto en mi entorno he aprendido que hacerlo así siempre es un error. Es mucho mejor aplicar la regla de dos:
Para empezar algo nuevo en entornos de mucha incertidumbre, es siempre mejor crear un equipo de dos personas y no empezar en solitario.
Puede parecer más caro hacerlo así, pero lo importante aquí no es mirar el coste absoluto, sino ver la relación de resultados y coste (o sea, rentabilidad). Y desde punto de vista de rentabilidad creo que la regla de lleva (casi) siempre a mejores resultados por los siguientes motivos:
1. En caso de cualquier error de selección de la persona encargada del proyecto, el impacto sobre el lanzamiento es total. Tienes que volver a buscar otra persona, el trabajo medio hecho no sirve, lo aprendido desaparece...
2. Efecto de aprendizaje mutuo: Un miniequipo de dos personas puede dialogar, contrastar ideas, aprender uno del otro. El aprendizaje en pequeños equipos es suma de aprendizajes de cada miembro (si comunican, claro.)
3. Efecto motivacional/competitivo: Es mucho más facil sentirse motivado si trabajas en el equipo con alguién a tu lado. El trabajo (y la vida) solitario es duro.
Todo esto puede parecer de Perogrullo a muchos... Pero, si lo es, ¿porqué vemos tantas veces proyectos piloto y proyectos nuevos llevados por una sola persona sin equipo?
Termino con lo que ha dicho algún sabio sobre la regla de dos hace ya bastante años:
Two are better than one,
because they have a good return for their labor:
If either of them falls down,
one can help the other up.
But pity anyone who falls
and has no one to help them up.
Also, if two lie down together, they will keep warm.
But how can one keep warm alone?
Though one may be overpowered,
two can defend themselves...
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