tag:blogger.com,1999:blog-16705744344160853692024-03-08T23:26:39.886+01:00Marek FodorBusiness angel, co-fundador de Atrapalo, elecciones.es y ... ¡Ahora en Kantox!Marek Fodorhttp://www.blogger.com/profile/09515681879175018022noreply@blogger.comBlogger354125tag:blogger.com,1999:blog-1670574434416085369.post-78745278042915040092016-05-06T05:51:00.000+01:002016-05-06T05:51:16.109+01:00La óptica de triunfoCuando dos startups están haciendo lo mismo, no es lo mismo. Todo depende del resultado final.<br />
<br />
Una mesa de ping pong en un startup exitoso forma parte de buena gestión de talento. En un startup fracasado, es un claro ejemplo de malgasto.<br />
<br />
Cuando alquilas oficinas chulas y tu startup triunfa, las oficinas forman parte del plan de posicionamiento de la empresa. Si fracasas en oficinas chulas, dirán que te has pasado tres pueblos y que te dió el síndrome de la serie A.<br />
<br />
Pivotar es de los triunfadores. Los fracasados no pivotan. Se llama "estar dando tumbos". <br />
<br />
"Ha sabido mantener el foco" del ganador se traduce en "no han sabido diversificar" para los perdedores. Growth hacking se convierte en spam y prácticas piratas...<br />
<br />
A los triunfadores tipo Steve Jobs, Travis Kalanick - se les perdonan muchas cosas. A los CEOs de empresas fallidas, ni una.<br />
<br />
El emprendedor ha de ser consciente del sesgo que introduce en su entorno la <b>óptica de triunfo.</b> De lo contrario corre el riesgo de convertirse en un arrogante HDP cuando triunfe, o un cliente psiquiátrico cuando fracase.<br />
<br />
Ni los buenos son tan buenos, ni los malos son tan malos.<br />
<br />
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<br />
Le estoy dándo vuelta al tema, porque es un tema muy hot, tanto en el contexto de fintech-banca, como en el contexto de disrupción tecnológica en general.<br />
<br />
<a href="https://www.youtube.com/watch?v=tvos4nORf_Y">Clay Christensen</a> habló del <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/The_Innovator's_Dilemma">dilema de innovador </a>hace ya 20 años, y explicó una buena parte del porqué los players establecidos dejan la iniciativa y la innovación a terceros.<br />
<br />
Aquí está un gráfico he diseñado para aclararme y tener un marco para analizar estos temas: <br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-Rsc-fkLtdVw/VyoDMqMUXZI/AAAAAAAAEbs/SOmCwaoEQrYrZNktBn3-cLz2lSbIkmXtACLcB/s1600/Screen%2BShot%2B2016-05-04%2Bat%2B16.11.13.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="297" src="https://4.bp.blogspot.com/-Rsc-fkLtdVw/VyoDMqMUXZI/AAAAAAAAEbs/SOmCwaoEQrYrZNktBn3-cLz2lSbIkmXtACLcB/s400/Screen%2BShot%2B2016-05-04%2Bat%2B16.11.13.png" width="400" /></a></div>
La capacidad de una empresa establecida de afrontar la disrupción depende de su capacidad gestionar correctamente cada uno de los cuadrantes de la matriz.<br />
<br />
Algunas reflexiones y conclusiones, obvias y menos obvias:<br />
<br />
<ul>
<li>En el cuadrante 4 (cuadrante de pánico) todo está claro: hay que reaccionar, y mejor hoy que mañana.</li>
<li>El cuadrante 3 siempre requiere una reacción inmediata, aunque no lo parece. Es más facil estimar el valor en riesgo (trozo de pastel me comerá el competidor si la jugada le sale bien?) que la probabilidad de éxito de cada disrupción. Ante la dificultad de estimar la probabilidad, las empresas establecidas deberían usar sobre todo el criterio de valor en riesgo (VaR). Eso evitaría la dulce tentación de no hacer nada frente a una posibilidad (lejana) que una buena parte de su negocio quede disrumpida. </li>
<li> El cuadrante 2 es el típico cuadrante de Christensen. La empresa ve que los nuevos competidores le están comiendo su pastel, pero como es un trozo pequeñito, no reacciona. Tiene cosas más importantes por hacer y segmentos mucho más rentables por atender.</li>
<li>El cuadrante 1 parece ser inofensivo: baja probabilidad de disrupción en nichos poco rentables. Creo que la reacción típica es no hacer nada, cuando la reacción correcta es monitorizar, porque muchas veces es en este segmento donde nacen proyectos que luego se mueven a cuadrantes 2 y 3. </li>
<li>Concluyendo:<b> cada uno</b> de los cuadrantes requiere una reacción - p.e. una adquisición (cuadrantes 4 y 3) un cambio agresivo de producto (cuadrante 2), o un monitoring activo (cuadrante 1.) No obstante, la mayoría de empresas probablemente gestiona proactivamente uno, máx. dos de los cuadrantes.</li>
</ul>
Subestimar la disrupción es un error frecuente y caro. Espero que el marco sirva también a otros para entender la importancia de tener claras las políticas y reacciones necesarias para cada tipo de innovación disruptiva.<br />
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</span><br />
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Tuve que pensármelo muy bien
antes de escribir esto. Poner nombres concretos a veces es incómodo, y más si
de manera indirecta el tema afecta a algunos de tus amigos. Pero a veces no
queda otra que afrontar verdades incómodas. ¿De qué hablo?</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Hace unos días nos llamaron amigos
que tienen una startup tecnológica con cuentas en el Banc Sabadell. Cuando intentaron
hacer una transferencia a Kantox su gestor de cuenta se negó a ejecutarla,
alegando la supuesta inseguridad del servicio de Kantox. Tal cual.</span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;"> Si creéis que ahora voy a
lloriquear de lo feo que es hablar mal de la competencia, de lo poco ético que
es usar el poder y la presión financiera para conseguir beneficios a costa del
cliente, estáis equivocados. Sí es feo. Sí es poco ético. Pero no escribo
este artículo para decir obviedades. Ni para hablar de Kantox.</span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Hablo concretamente del caso de
Banc Sabadell porque es el banco que más activamente se posiciona como un banco
pro-emprendedor y pro-startup. Se ha gastado mucho dinero para montar BStartup,
una iniciativa para apoyar y financiar startups. Ha creado una red de oficinas
capaces de ofrecer atención específica a empresas recién creadas y las de alto
crecimiento. Patrocina eventos para emprendedores. Patrocina varias aceleradoras,
incluyendo nuestro Seedrocket. Tiene un equipo de innovación con buenos
profesionales. ¡Qué bonito!</span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Al mismo tiempo, y de manera
repetitiva (porque lo explicado arriba no es un incidente aislado) utiliza la
fuerza bruta para presionar e imponer su criterio y su beneficio por encima de
las necesidades de sus clientes. Como si lo importante no fuera fidelizar a
empresas startup ofreciendo servicio útil, sino mantenerlos como clientes
cautivos ejerciendo una presión comercial. </span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">¿Cómo se explica esta
inconsistencia entre lo que dicen y lo que hacen? </span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Hay varias posibles
explicaciones. </span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">1. BStartup es una prioridad
corporativa real del banco, pero por alguna extraña razón nadie se lo ha
explicado a los gestores de cuentas. Esto explicaría que su comportamiento en
el día al día sea contrario a las prioridades marcadas. O ¿es que las
prioridades corporativas se han comunicado a todos, pero los bonus y los
objetivos incentivan el comportamiento cortoplacista, contrario a las
prioridades marcadas?</span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">2. BStartup es un montaje
marketiniano cuyo único objetivo es aumentar beneficios, captando
clientes de sectores de alto crecimiento. Si el discurso "startup
friendly" sirve para captar, bien. Si para conseguir más beneficios hay cambiar
el discurso, pues se cambia. Lo que prima es el beneficio. El discurso está
subordinado. </span></span></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Sea cual sea la explicación
real, las consecuencias son las mismas: El discurso innovador-startupero pierde
credibilidad. Los clientes presionados se van. Y si no se van, se cabrean,
porque a nadie le gusta ser objeto de bullying. Aquellas personas
del banco que creen </span></span><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;"><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">sinceramente </span></span>que su misión es innovar y apoyar a
startups, se quedan frustradas. Y aquellos que ibamos recomendando a BStartup como una buena iniciativa de apoyo de startups, empezamos a tener dudas...</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<br /></div>
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span><div class="MsoNormal" style="background: white; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">Innovar e intentar cambiar por
dentro una gran corporación debe ser un trabajo complicado. En el caso de un
banco, jodidamente complicado. No en vano se dice que el patrono de los
banqueros innovadores es Sisífo.</span></span><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"><span lang="ES-TRAD" style="color: #222222;">
Desde fuera podemos ayudar,
aunque sea poco. Apoyando a los buenos. Hablando claramente y sin miedo
de los
abusos de los malos. Pidiendo responsabilidades a los grandes. Y sobre
todo
innovando desde fuera, para ofecer desde las Fintech alternativas reales
y provocar así más innovación dentro del sector bancario. </span></span><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;"></span><span style="font-family: Arial,Helvetica,sans-serif;">
</span></div>
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<br />
<br />
Validar hipótesis es uno de los conceptos claves de lean startup y custmoer discovery. Da un aire científico a todo el proceso, porque muchos de nosotros todavía nos acuerdamos un poco de las clases de estadística donde también se hablaba de hipótesis y de pruebas de hipótesis.<br />
<br />
Pero cuando uno se pone a analizarlo en detalle, la validación de hipótesis a la lean startup tiene muy poco que ver con lo que la estadística llama prueba de hipótesis, a pesar de similitud linguística.<br />
<br />
<br />
Así que creo que podría ser util destacar estas diferencias para tener claro lo que estamos haciendo y lo que <b>no</b> estamos haciendo cuando estamos "validando las hipótesis".<br />
<br />
<b>1. Problema de muestreo pequeño.</b> A diferencia de la prueba de hipótesis estadística, la validación de hipótesis de una strartup típica trabaja con unas muestras tan pequeñas, que cualquier resultado carece valor estadístico. Si hablas con 3 clientes posibles y uno te dice les podría interesar el producto (o incluso te compra la versión MVP), sabes más que antes, pero muy poco más. No extrapoles en tu business plan esta experiencia multiplicándo los números por mil o millón para llegar a la rentabilidad. <br />
<br />
<b>2. Problema de muestreo sesgado. </b>Si preguntas a tus amigos qué tal les parece tu idea/prototipo, en vez de market research estás haciendo friends research. No hay nada malo en eso. Sólo que friends research es (como mucho) extrapolable a todos tus amigos, pero no a todo el mercado. <br />
<br />
<b>3. Errores tipo 1 y tipo 2. </b>Incluso si llegases a hacer una prueba estadisticamente válida de tus hipótesis, aquello no quiere decir que sea 100% verdad. Repasa lo que se conoce como <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Errores_de_tipo_I_y_de_tipo_II" target="_blank">error tipo 1 y error tipo 2</a>. Aunque son conceptos estadísticos, tienen implicaciones prácticas. Entiende las consecuencias y el coste que puedan tener para tu caso.<br />
<br />
<b>4. Problema de hipótesis compuestas: </b>Muchas veces lo que estamos validando es una hipótesis compuesta. Un elemento de la hipótesis (p.e. un atributo de tu producto) puede causar el rechazo de todo el paquete. Por eso es clave construir bien las hipótesis e interpretar los resultados de manera correcta.<br />
<br />
La validación de hipótesis de una startup NO es una prueba de hipótesis estadisticamente válida. No obstante, bien aplicada y combinada con cierta <b>experiencia </b>práctica, <b>conocimiento del sector y de análogos </b>ayuda a reducir la probabilidad de errores e incertidumbre del entorno de cada startup.<br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/-7ywVQt_xCZI/VDOkecPltkI/AAAAAAAABHc/S-zo7QamBqc/s1600/trovitrule.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://3.bp.blogspot.com/-7ywVQt_xCZI/VDOkecPltkI/AAAAAAAABHc/S-zo7QamBqc/s1600/trovitrule.png" height="400" width="400" /></a></div>
El tamaño de un exit está inversamente proporcional con la actividad tuitera de sus fundadores.<br />
<br />
<br />
<a href="http://economia.elpais.com/economia/2014/10/07/actualidad/1412666864_965070.html" target="_blank">P. D. Noticia de venta de trovit</a><br />
<div class="blogger-post-footer">.
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<br />
Cada año en esas fechas recibo preguntas de emprendedores sobre qué estrategias utilizar para estar entre los proyectos seleccionados. Así que he pensado que sería bueno publicar algunos consejos a la gente que está pensando inscribirse y busca cómo maximizar la probabilidad de aceptación al programa, porque cada año veo emprendedores que subestiman el proceso de inscripción. Son consejos mios, no son criterios institucionales de seedrocket. Otros mentores pueden tener criterios parecidos o muy diferentes...<br />
<b><br /></b>
<b>Equipo</b><br />
<br />
1. Demuestra que sois capaces de afrontar el reto. educación, experiencia laboral, proyectos personales... todo cuenta. <br />
<br />
2. "Equipos" unipersonales: No votaré ningun founder solitario. Hacer una empresa de éxito es dificil. Muy dificil. Imposible para una sola persona. Si no tienes equipo, búscalo antes de inscribirte. <br />
<br />
3. Polivalencia. La situación ideal es tener en el equipo cubiertas varias areas clave, incluyendo la técnica (desarrollo) y la de marketing (proyectos B2C) o de ventas (proyectos B2B). Si no tienes cubierta ninguna de estas 2 areas, no votaré tu proyecto.<br />
<br />
La mejor manera de describir el equipo es poner la descripción de una frase de cada miembro y los links a sus perfiles en linkedin. <br />
<br />
<b>Idea</b><br />
<br />
1. Explicación en una frase: importante. Sólo seguiré leyendo el resto si la descripción corta me llamará atención (y es entendible).<br />
<b> </b><br />
2. Competencia y proyectos de referencia: uno de los campos clave que tienes que rellenar. Quiero ver que la conoces y que la has estudiado (eso confirma tu capacidad de analisis). <br />
<br />
3. Tracción: Superimportante. Tu inscripción compite con 200 otras. Asegúrate de mencionar todos los avances y hitos conseguidos. (Ojo, que algun amigo te diga que el proyecto le parece interesante no es un hito!) ¿Tienes prototipo? ¿Tráfico? ¿Facturación? Demuestra tu crecimiento con KPIs que consideras relevante. Cada hito demuestra tu capacidad de ejecución y te aleja de los powerpointeros. <a href="http://es.marekfodor.com/2012/03/la-secuencia-de-exito.html" target="_blank">Esta secuencia de éxito</a> puede ayudarte a ver por dónde van los tiros... <br />
<br />
<b>Video</b><br />
<br />
No es obligatorio tener un video explicativo del proyecto. Reconozco que sólo veo videos de aquellos proyectos que me parecen interesantes por su descripción y por su equipo. (Es imposible verlos todos: 200 proyectos x 2 minutos cada video...)<br />
<br />
No creo que sea necesario gastar dinero en un video profesional en esta fase. No obstante, si sabes hacer algo original y con bajo presupuesto, demuestras tu creatividad (y eso es importante para marketing y growth hacking...)<br />
<b> </b> <br />
<b>Valoración</b><br />
<br />
No te obsesiones con este punto ahora mismo. Habrá tiempo para debatir este tema en detalle, porque es importante tanto para ti como para los mentores/inversores. Primero hay que demostrar lo bueno que es tu equipo y tu proyecto, para que seas uno de los invitados para el Campus. Si eres uno de los invitados para participar en el campus tendrás que
aceptar un contrato marco que refleja lo aprendido en 5 años por los mentores de Seedrocket en relación con inversiones, coinversiones, rondas, exits...<br />
<br />
En el contrato de inversión de seedrocket no hay trampas. Seedrocket (a diferencia de algunos otros programas) no te cobra por participar en el Campus. No pide porcentaje de tu empresa simplemente por mentoring, ni por darte espacio de oficinas o por ayudarte. Todo eso recibes en seedrocket gratis.<br />
<br />
La inversión de seedrocket siempre es real (nada de equity por servicios). El contrato de inversión es el que se ha utilizado muchas veces y con resultados buenos para todas las partes. Si tienes dudas te recomiendo hablar con cualquier emprendedor invertido por mentores de seedrocket, o con alguno de los mentores. Pregunta por el trato recibido, valor aportado, malas experiencias... <br />
<br />
Hay 40 aceleradoras en España. Tienes mucha libertad de elegir. No te inscribas a ninguna de ellas por desesperación. Inscríbete a aquella que mejor reputación tiene, aquella que mejor puede ayudarte y que menos te pide a cambio de eso.<br />
<br />
Y ahora, después de todo esto, <a href="http://www.seedrocket.com/es/inscripcion/" target="_blank">aquí está una vez más el link para inscribirte</a>. Nos vemos dentro de un mes en Madrid! <div class="blogger-post-footer">.
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<br />
¿Y de un amigo?<br />
<br />
¿Y de un conocido?<br />
<br />
¿Sueles comentarlo con el CEO-amigo antes o después de hablar con el candidato?<br />
<br />
¿Tienes algún pacto de no agresión con otra empresa? ¿Són éticos?<br />
<br />
En los últimos dias he preguntado todo esto y más a varios amigos-emprendedores por un par de situaciones vividas por mis empresas participadas. Veo que aunque no se habla mucho de este tema, genera conflictos muy frecuentes y daña las relaciones entre los CEOs afectados de manera permanente.<br />
<br />
Los arreglos habituales son (dependiendo del grado de relación entre empresas y criterios personales) son: <br />
<br />
<b>NO TOCAR</b> Pacto de no agresión total. Se crea una lista de <b>empresas intocables</b>, que por razones personales o estratégicas son tabu para la contratación. Se prohibe (normalmente sin tenerlo por escrito, me imagino que por temas legales) de contactar, entrevistar o contratar a cualquier empleado de las empresas en la lista.<br />
<br />
<b>NO LLAMAR </b>Pacto de no agresión parcial, anti-poaching. Se definen empresas en cuales está prohibido cazar el talento de manera activa. Se considera aceptable entrevistar y contratar a las personas que de manera autónoma se han suscrito a alguna oferta de trabajo abierta. Este tipo de <a href="http://arstechnica.com/tech-policy/2010/09/us-busts-google-apple-intel-over-secret-employee-poaching-pact/" target="_blank">pacto tenían algunas empresas de Silicon Valley (Google, Apple, Intel, Pixar) </a>ante hasta que la Justicia las obligó a rectificar. <br />
<br />
<b>NO LLAMAR CON AVISO ADICIONAL </b>Es un pacto anti-poaching como el anterior, pero donde además cualquier futura contratación de una empresa amiga se comenta con el CEO de la compañia amiga (sea para pedir referencias finales o para reasegurar de que se trata de una contratación espontánea y de que el pacto anti-caza sigue vigente). <br />
<br />
<b>TODO VALE </b>Es la situación estandar entre empresas no relacionadas. La regla todo vale también se aplica entre empresas cercanas después de que una incumpla el pacto anterior o después de algún caso "borderline" ...<br />
<br />
<b>La situación más común</b> es que los CEOs amigos <b>nunca comentan este tema ex ante</b>. Luego un dia se encuentran con un candidato buenísimo, proveniente de la empresa de un amigo, sea por iniciativa de su departamento de RRHH, o por el acercamiento del propio candidato. En esta situación lo típico es coger el teléfono, llamar al otro CEO para intentar explicar la situación.<br />
<br />
Las llamadas de CEO a CEO en medio de un proceso de selección
abierto, tienen un 90% de probabilidad de provocar mucho cabreo. La opción
de no llamar es aun peor, porque eleva la probabilidad de cabreo
unos 20-30% más... Muchas veces el conflicto escala más allá de un enfado puntual. Ayer un CEO me habló de una demanda judicial. Otro CEO me comentó que no se habla más con su ex-amigo por fichar a alguién de su equipo...<br />
<br />
Personalmente soy fan de hacer los mercados laborales lo más eficiente posible. El talento debería estar allí donde más valor genera. Los pacto de no agresión, sobre todo los totales - de empresas intocables - mantienen intacta la amistad de los CEOs, pero reducen la mobilidad de talento y al final lo expulsa hacia empresas de terceros.<br />
<br />
Además, estos frenos de mobilidad provocan la relajación en cuanto a la gestión de talento. Si dificultas su salida, ya no hace falta cuidarlos tanto o preocuparse por su motivación... Los suelen proponer personas que han tenido problemas de fidelizar a las personas claves de su equipo.<br />
<br />
Los pactos anti-poaching no son tan restrictivos ya que respetan la voluntad de personas de irse a buscar otras oportunidades sin restricciones. Simplemente limitan la caza activa de talento en determinadas empresas. Tienen sus pros y sus contras, pero en general creo que puedan ayudar a generar / mantener un entorno de confianza que aporta valor por encima de su coste social y en mi opinión son siempre preferibles a la varianta estricta de empresas tabú.<br />
<br />
Sería bueno que en los foros pertinentes se hablase más este tema. Mucho mejor que tener una mitad de CEOs cabreada con la otra mitad de CEOs por la ausencia de reglas de juego claras.<div class="blogger-post-footer">.
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¿Todavía no me sigues en <a href="http://twitter.com/fodor">twitter.com/fodor</a>?</div>Marek Fodorhttp://www.blogger.com/profile/09515681879175018022noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1670574434416085369.post-18124278408821939692013-09-16T16:01:00.000+01:002013-09-16T16:01:43.125+01:00How to keep investors happyTwo simple rules:<br />
<br />
<b>1. Do what you say.</b><br />
<br />
<b>2. Say what you do.</b><br />
<br />
Here is how the investor feels if you don't communicate or are not consistent:<br />
<br />
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="http://3.bp.blogspot.com/-GAbGzbv8SVQ/UjcXaKvmCyI/AAAAAAAAA5U/hMn7-xZuvzw/s1600/happy.png" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="400" src="http://3.bp.blogspot.com/-GAbGzbv8SVQ/UjcXaKvmCyI/AAAAAAAAA5U/hMn7-xZuvzw/s400/happy.png" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="-webkit-text-stroke-width: 0px; background-color: white; color: #444444; display: inline !important; float: none; font-family: arial, sans-serif; font-size: x-small; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; letter-spacing: normal; line-height: 12.800000190734863px; orphans: auto; text-align: left; text-indent: 0px; text-transform: none; white-space: normal; widows: auto; word-spacing: 0px;">© fodor</span></td></tr>
</tbody></table>
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-T-peSyXPh70/Uii5QI70nGI/AAAAAAAAA4w/UyDvotXYwsQ/s1600/importante.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="http://3.bp.blogspot.com/-T-peSyXPh70/Uii5QI70nGI/AAAAAAAAA4w/UyDvotXYwsQ/s320/importante.png" width="320" /></a></div>
<br />
La realidad también:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-58pkKxrUWMU/Uii696ETNsI/AAAAAAAAA48/RE5jKq4EThc/s1600/importante+urgente.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="320" src="http://2.bp.blogspot.com/-58pkKxrUWMU/Uii696ETNsI/AAAAAAAAA48/RE5jKq4EThc/s320/importante+urgente.png" width="320" /></a></div>
Lo urgente siempre gana a lo muy importante. <b>Si tienes pendiente algo muy importante y quieres que realmente se haga, marcalo como urgente (y no como muy importante).</b><br />
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<br />
Si precio > 100€, publícalo en euros.<br />
<br />
Funciona mejor así, <a href="http://www.amazon.com/gp/product/B008J4GQKW?ie=UTF8&camp=213733&creative=393177&creativeASIN=B008J4GQKW&linkCode=shr&tag=discount25-20&=books&qid=1378286913&sr=1-1" rel="nofollow" target="_blank">dicen aquí.</a><br />
<br />
P. D. Si el precio = 100€, haz un test A/B y comparte tu resultado. <br />
<br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-7YBN2GJw9p4/UbCAi6N7C4I/AAAAAAAAA3Q/5Paft9kcFvo/s1600/Scan+1.jpeg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="640" src="http://2.bp.blogspot.com/-7YBN2GJw9p4/UbCAi6N7C4I/AAAAAAAAA3Q/5Paft9kcFvo/s640/Scan+1.jpeg" width="432" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
Si <b>el hambre agudiza el ingenio</b>, y al mismo tiempo "<b>if you pay peanuts you get monkeys</b>", debe existir un nivel óptimo financiación de startups.<br />
<br />
Preguntas bonus:<br />
<br />
¿En qué lado de la "brain curve" opera tu empresa?<br />
¿Cómo promover el ingenio y evitar el efecto de acomodo cuando la empresa se vuelve rentable y los presupuestos ya no están tan restrictivos?<div class="blogger-post-footer">.
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<br />
Hoy me gustaría hablar de <b>la regla de dos</b>. Lo que llamo "la regla de dos" es aun más facil, porque no implica ningun cálculo. <br />
<br />
Sirve siempre cuando uno empieza algun proyecto nuevo en un entorno de mucha incertidumbre. Nueva linea de negocio, nuevo mercado, o cualquier otra iniciativa tipo "startup".<br />
<br />
Lo habitual en este tipo de situaciones (y más ahora, con la fiebre de <a href="http://lean.st/principles/build-measure-learn" target="_blank">build-measure-learn</a> de lean startup) es encargar la tarea de iniciar el nuevo proyecto a una persona y hacer crecer el equipo después, en base de resultados o según la disponiblidad de recursos.<br />
<br />
Por experiencia propia y por lo que he visto en mi entorno he aprendido que hacerlo así siempre es un error. Es mucho mejor aplicar la regla de dos:<br />
<br />
Para empezar algo nuevo en entornos de mucha incertidumbre, es siempre mejor crear un equipo de dos personas y no empezar en solitario.<br />
<br />
Puede parecer más caro hacerlo así, pero lo importante aquí no es mirar el coste absoluto, sino ver la relación de resultados y coste (o sea, rentabilidad). Y desde punto de vista de rentabilidad creo que la regla de lleva (casi) siempre a mejores resultados por los siguientes motivos:<br />
<br />
1. En caso de cualquier error de selección de la persona encargada del proyecto, el impacto sobre el lanzamiento es total. Tienes que volver a buscar otra persona, el trabajo medio hecho no sirve, lo aprendido desaparece...<br />
<br />
2. Efecto de aprendizaje mutuo: Un miniequipo de dos personas puede dialogar, contrastar ideas, aprender uno del otro. El aprendizaje en pequeños equipos es suma de aprendizajes de cada miembro (si comunican, claro.)<br />
<br />
3. Efecto motivacional/competitivo: Es mucho más facil sentirse motivado si trabajas en el equipo con alguién a tu lado. El trabajo (y la vida) solitario es duro.<br />
<br />
Todo esto puede parecer de Perogrullo a muchos... Pero, si lo es, ¿porqué vemos tantas veces proyectos piloto y proyectos nuevos llevados por una sola persona sin equipo?<br />
<br />
Termino con lo que ha dicho algún sabio sobre la regla de dos hace ya bastante años:<br />
<br />
<i><span class="text Eccl-4-9" id="en-NIV-17391">Two are better than one,</span><span class="indent-1"></span></i><br />
<i><span class="indent-1"><span class="indent-1-breaks"></span><span class="text Eccl-4-9">because they have a good return for their labor:</span></span><span class="text Eccl-4-10" id="en-NIV-17392"> </span></i><br />
<i><span class="text Eccl-4-10" id="en-NIV-17392">If either of them falls down,</span><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-10"> </span></span></i><br />
<i><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-10">one can help the other up.</span></span><br /><span class="text Eccl-4-10">But pity anyone who falls</span><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-10"> </span></span></i><br />
<i><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-10">and has no one to help them up.</span></span><span class="text Eccl-4-11" id="en-NIV-17393"> </span></i><br />
<i><span class="text Eccl-4-11" id="en-NIV-17393">Also, if two lie down together, they will keep warm.</span><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-11"> </span></span></i><br />
<i><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-11">But how can one keep warm alone?</span></span><span class="text Eccl-4-12" id="en-NIV-17394"> </span></i><br />
<i><span class="text Eccl-4-12" id="en-NIV-17394">Though one may be overpowered,</span><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-12"> </span></span></i><br />
<i><span class="indent-1"><span class="text Eccl-4-12">two can defend themselves...</span></span></i><br />
<br /><br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<br />
Cada lunes por la mañana, cuando llego a la oficina repito un pequeño ritual. Cojo el borrador y borro todas las ventas de la semana pasada registradas en la pizarra. Basta unos pocos movimientos de una mano y desaparecen decenas de lineas.<br />
<br />
Cada linea representa una venta, un caso, con su esfuerzo, con su resultado... En pocos segundos, de los números que representan todo el esfuerzo del equipo de ventas, de los éxitos del pasado, sólo queda una pequeña linea de resumen de ventas cumulativas. <br />
<br />
Por un lado, duele un poco hacerlo así, porque son éxitos recientes y sería bonito poder disfrutar de ellos un rato más. Por otro lado, borrarlos es necesario para avanzar. Lo pasado pasado está. Revolverse en el pasado demasiado suele llevar a autocomplacencia. Cada semana, cada día es una nueva hoja que hay que escribir con algo nuevo. Algo que tenga más valor que los logros de la semana pasada.<br />
<br />
Lo más importante del pasado no son los números de ventas. Ni el número de premios Nobel logrados. Ni el número de medallas deportivas. Lo más importante del pasado es lo aprendido, y eso afortunadamente llevamos cada uno en nuestra cabeza (y no hace falta ni pizarras, ni anuncios).<br />
<br />
Dice el protagonista del <a href="http://www.youtube.com/CampofrioSpain" target="_blank">bonito anuncio de Campofrio</a> que "lo mejor que puedes hacer cuando estás desanimado es mirar lo que has conseguido, lo que ya hiciste."<br />
<br />
No estoy de acuerdo. Creo que hay una alternativa mejor. Lo mejor que puedo hacer cuando estoy desanimado es primero agradecer la oportunidad de disponer de otro dia, de otra oportunidad para mejorar. Y luego esforzarme todo lo que pueda para que hoy sea el mejor día de mi vida, aplicando lo aprendido del pasado. Y mañana otra vez. Y así, hasta el final.<br />
<br />
Ésa es la receta que me enseñaron mis padres. No es tan bonita que el anuncio. Mucho más aburrida. Sin actores simpáticos. Sin temazos como donación de órganos o solidaridad. Y sin humor. Simple receta para vivir bien, aunque no ayude a sentirse mejor (ni sirve para vender más pizzas). Para aquellos que por mucho que les guste el anuncio no lo ven como un consejo muy util.<br />
<br />
Feliz Navidad a todos. Con o sin anuncios. <div class="blogger-post-footer">.
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Esta evolución es resultado de varios factores. Los éxitos de algunas startups del Y Combinator parece que validan la rentabilidad del modelo. Además, montar una aceleradora es relativamente facil. Basta con pillar algun espacio
disponible de las oficinas (y muchas veces ni eso, porque hay
iniciativas que aceleran "a distancia"), liar algunos emprendedores de éxito
para hacer una lista de mentores, y ya está. <br />
<br />
<br />
Es cierto que los programas de aceleración pueden servir como un atajo y ayudar al emprendedor arrancar y crecer el proyecto más rápido.<br />
<br />
Pero también es cierto que cada incubadora atrae como moscas también a los <b>emprendedores pasivos</b>. (por no decir vagos). Aquellos que se inscriben porque confian que sea sobre todo la propia incubadora, sus mentores e inversores que conviertan la idea en un proyecto de éxito. Gente que cree que la aceleradora puede sustituir sus miles de horas de trabajo y de esfuerzo.<br />
<br />
Creo que cuanto más completo / guay / paternalista sea el programa de aceleración, más emprendedores pasivos atrae. Y cuanto más emprendedores pasivos haya en las aceleradoras, menos atractivas sean éstas para los emprendedores de verdad. Esto es un verdadero peligro para todo el sector.<br />
<br />
<br />
Este fenómeno no es nada nuevo. En la economía desde hace mucho tiempo existe un concepto llamado <b><a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Selecci%C3%B3n_adversa">selección adversa</a></b>. En un mercado con <b>asimetría de información</b> es dificil diferenciar entre productos buenos y malos. La asimetría puede llevar a una caída de precios, hasta que los vendedores de productos de calidad se retiran del mercado completamente.<br />
<br />
Creo que es una teoría muy aplicable al entorno de incubadoras y aceleradoras y proyectos en la fase seed. De hecho, es posible que <b>si en tiempos de <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/George_Akerlof">Akerlof </a>existieran aceleradoras, no hubiera estudiado el mercado de coches usados...</b><br />
<br />
Todo esto no significa que las aceleradores son inutiles y hay que cerrarlas. Simplemente deben ser conscientes de este riesgo y definir políticas de selección y aceleración que lo eliminan o por lo menos limitan. De lo contrario es bastante probable que dentro de poco entre todos habremos creado un perfecto mercado lleno de limones...<br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<div>
Criterios de selección de un startup:</div>
<ol>
<li>Visión</li>
<li>Competencias</li>
<li>Complementaridad</li>
<li>Personalidad</li>
<li>Estilo de trabajo</li>
<li>Motivación</li>
<li>Requísitos salariales</li>
</ol>
<div>
¿Y los tuyos?</div><div class="blogger-post-footer">.
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<br />
O, concretando aún más, ¿cómo elegir entre el modelo de ecommerce puro de un sector determinado - tienda - y modelo de de suscripción - club de compra de productos del mismo sector?<br />
<br />
La pregunta salió ayer durante las "office hours", sesiones de mentoring con emprendedores del Campus de Seedrocket. Así que tuve que inventarme rapidamente algún framework de decisión y he querido compartirlo aquí, por si le sirve a alguien.<br />
<br />
Primero hay que elegir los criterios claves para valorar las dos alternativas. Por ejemplo, para el caso de ayer:<br />
<br />
<b>1. Rentabilidad:</b> ¿Cual de las dos alternativas parece más rentable? Hay analogos que ya aplican determinado modelo? ¿Cómo les va/no va? La respuesta puede no ser ni facil ni obvia. Depende del coste de adquisición de usuarios, de su frecuencia de compra o duración de suscripción, de margenes, de la posibilidad de cross-up-selling etc. Analizándolo bien puede a veces verse claramente que una de las alternativas tiene mucho más potencial que la otra.<br />
<br />
<b>2. Compatibilidad</b> del modelo de negocio con los activos y conocimiento del equipo: Dependiendo del modelo escogido, habrá diferencias en la complejidad de logística, diferencias en métricas, en el posicionamiento de la marca y el carácter de comunicación con los clientes, en la labor de contenidos, SEO y en varios otros elementos claves.<br />
<br />
<b>3. Motivación</b>/interés/pasión: Otro aspecto importante es examinar cada modelo desde punto de vista de lo atractivo y motivante que resulta para los emprendedores. Por muy clara que sea la decisión "correcta" en base de los primeros dos criterios, poco resultado dará si el modelo escogido parece limitante,<br />
<br />
Una vez pactados los criterios claves se puede usar este tipo de gráfico para visualizar cada uno de los modelos alternativos:<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-MwFp9YmESso/T7uF7CRqrrI/AAAAAAAAA0c/xim8Zh7g_Fk/s1600/subscription+vs+sales.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="296" src="http://1.bp.blogspot.com/-MwFp9YmESso/T7uF7CRqrrI/AAAAAAAAA0c/xim8Zh7g_Fk/s320/subscription+vs+sales.png" width="320" /></a></div>
<br />
<br />
Con un poco de suerte la decisión será facil. Y luego ya basta lanzarse y probar. Y medir. Y aprender...<br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<b><i>“How can we improve ourselves to do better tomorrow than we did today?”</i></b></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://www.amazon.com/gp/product/0066620996/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&tag=discount25-20&linkCode=as2&camp=1789&creative=390957&creativeASIN=0066620996" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;" target="_blank"><img border="0" height="200" src="http://ws.assoc-amazon.com/widgets/q?_encoding=UTF8&Format=_SL160_&ASIN=0066620996&MarketPlace=US&ID=AsinImage&WS=1&tag=discount25-20&ServiceVersion=20070822" width="200" /></a></div>
<div style="text-align: center;">
<br /></div>
Conozco a Jim Collins a través de sus libros: <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0060566108/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&tag=discount25-20&linkCode=as2&camp=1789&creative=390957&creativeASIN=0060566108">Built to last</a> y sobre todo <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0066620996/ref=as_li_ss_tl?ie=UTF8&tag=discount25-20&linkCode=as2&camp=1789&creative=390957&creativeASIN=0066620996">Good to Great</a>, un libro donde Collins busca las claves de excelencia en empresas.<br />
<br />
Para los que no los habéis leido os comparto algunos apuntes de mi kindle:<br />
<div>
<div>
<br /></div>
<div>
<i>"When you have disciplined people, you don’t need hierarchy. When you have disciplined thought, you don’t need bureaucracy. When you have disciplined action, you don’t need excessive controls. When you combine a culture of discipline with an ethic of entrepreneurship, you get the magical alchemy of great performance."</i></div>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
<i>"They first got the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats—and then they figured out where to drive it.</i></div>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
<i>If you have the right people on the bus, the problem of how to motivate and manage people largely goes away. The right people don’t need to be tightly managed or fired up; they will be self-motivated by the inner drive to produce the best results and to be part of creating something great. Third, if you have the wrong people, it doesn’t matter whether you discover the right direction; you still won’t have a great company. Great vision without great people is irrelevant."</i></div>
</div>
<div>
<i><br /></i></div>
<div>
Porqué escribo todo esto? Porque el mismísimo Jim Collins <a href="http://www.eventbrite.com/event/1720924331?ref=ebtnebregn">va a estar en Barcelona el 15 de mayo para dar una conferencia que promete</a>.<b> </b>Una buena oportunidad para todos aquellos que quieren que su startup se convierta en una gran empresa.<br />
<br />
<b>[Aclaración 07-07-2012: Me dicen que Collins va a dar la conferencia a través de un videolink. No estará fisicamente en Barcelona.</b> No se podrán conseguir autógrafos:-(<b>]</b> </div><div class="blogger-post-footer">.
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://2.bp.blogspot.com/-buADWtldaC8/T5azdY2Em6I/AAAAAAAAAzQ/2OuWTIti910/s1600/usefulandaddictive.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="370" src="http://2.bp.blogspot.com/-buADWtldaC8/T5azdY2Em6I/AAAAAAAAAzQ/2OuWTIti910/s400/usefulandaddictive.png" width="400" /></a></div>
<br />
Porque a largo plazo sólo sobreviven las webs/apps utiles y/o adictivas.<br />
<div>
<br /></div>
<br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<b><i><span style="font-size: large;">"We do things others only dream about."</span></i></b></div>
<div style="text-align: center;">
<b><i><span style="font-size: large;"><br /></span></i></b></div>
<div style="text-align: left;">
La mayoría de proyectos emprendedores <b>muere antes de su lanzamiento</b>. Se quedan en la fase de idea, nunca ven la luz del dia. En algunos casos es por falta de tiempo y disciplina, en otros casos por falta de capacidad para construir la primera versión del producto / servicio. También hay casos (lo sé porque ya me ha pasado) donde el miedo a fracaso, a rechazo del mercado nos hace demorar eternamente el lanzamiento. A veces es más facil vivir en sueños que en afrontar la realidad...</div>
<div style="text-align: left;">
<br /></div>
<div style="text-align: left;">
<a href="http://www.seedrocket.com/blog/2012/04/crea-una-startup-en-un-fin-de-semana-llega-el-seedrocket-weekend/">Seedrocket Weekend</a> es un evento que ayuda a los emprendedores a saltar la primera gran barrera entre la idea y el producto, entre el sueño y la realidad. Evento, que ayuda a la gente con ganas a emprender algo concreto. (<i>Emprender ="Comenzar una obra, negocio, etc., especialmente los que entrañan alguna dificultad o peligro"</i>). </div>
<div style="text-align: left;">
<br /></div>
<div style="text-align: left;">
Los organizadores aportan espacio, comida, internet y aseguran una sana proporción de gente técnica y de gente de negocio. También aportan experiencia con lanzamiento de proyectos tecnológicos (ya que todos son mentores y emprendedores de seedrocket). </div>
<br />
<span style="text-align: left;">Los particantes aportan sus habilidades, conocimiento e ideas y se quedan con el 100% del resultado.</span><br />
<div style="text-align: left;">
<br /></div>
<div style="text-align: left;">
El evento <b>NO</b> es gratuito, por dos motivos. 1. Existen gastos reales que hay que cubrir. 2. Las cosas gratis no se valoran. El coste de la entrada sirve tanto para cubrir los gastos como para atraer a las personas que realmente quieren emprender en serio. Gente, que sabe que cosas que valen, cuestan. Gente dispuesta al sacrificio (Serán dos dias de trabajo muy muy intensivo!)</div>
<div style="text-align: left;">
<br /></div>
<div style="text-align: left;">
El fin de semana <b>5-6 de mayo</b> puedes quedarte en casa, irte a la playa o venir a <a href="http://www.seedrocket.com/blog/2012/04/crea-una-startup-en-un-fin-de-semana-llega-el-seedrocket-weekend/">Seedrocket Weekend</a> para trabajar, conocer a gente nueva, aprender. Todo depende si eres de los que prefieren soñar, o de los que prefieren a hacer algo.</div>
<div style="text-align: left;">
<br />
<br /></div><div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/_NVvUjp8jl34/TKQLSa-n7sI/AAAAAAAAFlA/sw_uoytz87w/s640/fantasy-diy.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="252" src="http://3.bp.blogspot.com/_NVvUjp8jl34/TKQLSa-n7sI/AAAAAAAAFlA/sw_uoytz87w/s400/fantasy-diy.jpg" width="400" /></a></div>
<br />
<br />
<b>Sensación Cenicienta</b>: cuando unas semanas después de invertir en un proyecto descubres que su carroza en realidad es una calabaza y los caballos blancos se convierten en unos ratones pequeños y grises.<br />
<br />
Lo único que queda es seguir limpiando las cenizas y aguantar a la madrastra. O irse a buscar mejor vida en otra casa. Porque el Gran Duque sólo viene en los cuentos.<br />
<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-U1P66RtLAZY/T3xXSKIHG1I/AAAAAAAAAyY/pFgPdEKWj6o/s1600/aneto.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="300" src="http://2.bp.blogspot.com/-U1P66RtLAZY/T3xXSKIHG1I/AAAAAAAAAyY/pFgPdEKWj6o/s400/aneto.jpg" width="400" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
Todo lo que vale...<br />
<br />
...cuesta.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://3.bp.blogspot.com/-DUn64IB_UkE/T3xXc0yA2_I/AAAAAAAAAyg/j6vssOsqpsA/s1600/estasen_marek_20120331.JPG" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="298" src="http://3.bp.blogspot.com/-DUn64IB_UkE/T3xXc0yA2_I/AAAAAAAAAyg/j6vssOsqpsA/s400/estasen_marek_20120331.JPG" width="400" /></a></div>
<div>
<br /></div>
O, como dicen los ingleses: "No pain, no gain."<br /><div class="blogger-post-footer">.
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<b><br /></b><br />
<b>"Everybody has a plan, until they get punched in the face." </b><br />
<b><br /></b><br />
<b>Momento Tyson</b> es el momento cuando te das cuenta, después de muchas semanas de trabajar para tener un business plan muy completo y robusto, que una buena parte no es compatible con la realidad.<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<b><br /></b><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="http://1.bp.blogspot.com/-c1NvZe9DriQ/T3DJcVsgbSI/AAAAAAAAAtA/lpyll6SMACY/s1600/boxing.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://1.bp.blogspot.com/-c1NvZe9DriQ/T3DJcVsgbSI/AAAAAAAAAtA/lpyll6SMACY/s1600/boxing.jpg" /></a></div>
<b><br /></b><br />
<div>
<br />
En la pelea del business plan con la realidad, siempre gana la realidad.</div><div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://3.bp.blogspot.com/-_N4ijWNtS9k/T1Xu5x0BmEI/AAAAAAAAArM/DNmzblJjBn0/s1600/como+invertir+con+e%CC%81xito.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="260" src="http://3.bp.blogspot.com/-_N4ijWNtS9k/T1Xu5x0BmEI/AAAAAAAAArM/DNmzblJjBn0/s400/como+invertir+con+e%CC%81xito.png" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: left;">
<br /></div>
Tres aspectos que debería cuidar cada inversor en proyectos de internet.<br />
<br />
¿Qué más puede hacer? <a href="http://www.seedrocket.com/es/mentor-inversor/" target="_blank">Apuntarse como inversor asociado a seedrocket</a>. Coinvertir con los <a href="http://www.seedrocket.com/es/mentores/" target="_blank">mentores</a> aumenta de manera significativa la probabilidad de éxito, sobre todo para personas con poca experiencia en el sector.<br />
<br />
P.D. <span style="background-color: white; color: #333333; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: left;">Utiliza</span><a href="http://draft.blogger.com/blogger.g?blogID=1670574434416085369#comment-form" style="background-color: white; color: #771000; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: left; text-decoration: none;"> los comentarios</a><span style="background-color: white; color: #333333; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: left;"> para opinar, polemizar o explicar tu experiencia concreta.</span><div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-p-zJMqn2tpo/T2Zd3APCC6I/AAAAAAAAAsU/pRPE-YCNIRI/s1600/clavesdexito.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="640" src="http://2.bp.blogspot.com/-p-zJMqn2tpo/T2Zd3APCC6I/AAAAAAAAAsU/pRPE-YCNIRI/s640/clavesdexito.png" width="416" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
A mí me funciona. Feliz Dia del Padre.<div class="blogger-post-footer">.
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<a href="http://2.bp.blogspot.com/-eSDt_HwRSFE/T1XlkXuyXoI/AAAAAAAAAq8/6_kfgTgjKtQ/s1600/analisis+competencia.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="300" src="http://2.bp.blogspot.com/-eSDt_HwRSFE/T1XlkXuyXoI/AAAAAAAAAq8/6_kfgTgjKtQ/s400/analisis+competencia.png" width="400" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
Si todos los gráficos de análisis de competencia son iguales, ¿porqué la gente los sigue produciendo? </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
¿A quién y para qué sirven?</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
¿No sería mejor mostrar un diagrama vacío y preguntar a tus clientes para que te ubiquen, junto con los que ellos consideran como tus competidores? </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<br /></div>
<a href="http://es.marekfodor.com/search/label/ParaPensar">Más artículos para pensar...</a><br />
<br />
P.D. <span style="background-color: white; color: #333333; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: left;">Utiliza</span><a href="http://draft.blogger.com/blogger.g?blogID=1670574434416085369#comment-form" style="background-color: white; color: #771000; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: left; text-decoration: none;"> los comentarios</a><span style="background-color: white; color: #333333; font-family: Arial, Tahoma, Helvetica, FreeSans, sans-serif; font-size: 15px; line-height: 20px; text-align: left;"> para opinar, polemizar o explicar tu experiencia concreta.</span><div class="blogger-post-footer">.
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