La óptica de triunfo

Cuando dos startups están haciendo lo mismo, no es lo mismo. Todo depende del resultado final.

Una mesa de ping pong en un startup exitoso forma parte de buena gestión de talento. En un startup fracasado, es un claro ejemplo de malgasto.

Cuando alquilas oficinas chulas y tu startup triunfa, las oficinas forman parte del plan de posicionamiento de la empresa. Si fracasas en oficinas chulas, dirán que te has pasado tres pueblos y que te dió el síndrome de la serie A.

Pivotar es de los triunfadores. Los fracasados no pivotan. Se llama "estar dando tumbos".

"Ha sabido mantener el foco" del ganador se traduce en "no han sabido diversificar" para los perdedores. Growth hacking se convierte en spam y prácticas piratas...
 
A los triunfadores tipo Steve Jobs, Travis Kalanick - se les perdonan muchas cosas. A los CEOs de empresas fallidas, ni una.

El emprendedor ha de ser consciente del sesgo que introduce en su entorno la óptica de triunfo. De lo contrario corre el riesgo de convertirse en un arrogante HDP cuando triunfe, o un cliente psiquiátrico cuando fracase.

Ni los buenos son tan buenos,  ni los malos son tan malos.

Incumbent's dilemma

Disrumpir un sector grande, rentable y exitoso es dificil. Pero hay algo mucho mucho más dificil: defender un sector grande, rentable y exitoso ante la disrupción.

Le estoy dándo vuelta al tema, porque es un tema muy hot, tanto en el contexto de fintech-banca, como en el contexto de disrupción tecnológica en general.

Clay Christensen habló del dilema de innovador hace ya 20 años, y explicó una buena parte del porqué los players establecidos dejan la iniciativa y la innovación a terceros.

Aquí está un gráfico he diseñado para aclararme y tener un marco para analizar estos temas:

La capacidad de una empresa establecida de afrontar la disrupción depende de su capacidad gestionar correctamente cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Algunas reflexiones y conclusiones, obvias y menos obvias:

• En el cuadrante 4 (cuadrante de pánico)  todo está claro: hay que reaccionar, y mejor hoy que mañana.
• El cuadrante 3 siempre requiere una reacción inmediata, aunque no lo parece. Es más facil estimar el valor en riesgo (trozo de pastel me comerá el competidor si la jugada le sale bien?)  que la probabilidad de éxito de cada disrupción. Ante la dificultad de estimar la probabilidad, las empresas establecidas deberían usar sobre todo el criterio de valor en riesgo (VaR). Eso evitaría la dulce tentación de no hacer nada frente a una posibilidad (lejana) que una buena parte de su negocio quede disrumpida.
•  El cuadrante 2 es el típico cuadrante de Christensen. La empresa ve que los nuevos competidores le están comiendo su pastel, pero como es un trozo pequeñito, no reacciona. Tiene cosas más importantes por hacer y segmentos mucho más rentables por atender.
• El cuadrante 1 parece ser inofensivo: baja probabilidad de disrupción en nichos poco rentables. Creo que la reacción típica es no hacer nada, cuando la reacción correcta es monitorizar, porque muchas veces es en este segmento donde nacen proyectos que luego se mueven a cuadrantes 2 y 3. 
• Concluyendo: cada uno de los cuadrantes requiere una reacción - p.e. una adquisición (cuadrantes 4 y 3) un cambio agresivo de producto (cuadrante 2), o un monitoring activo (cuadrante 1.) No obstante, la mayoría de empresas probablemente gestiona proactivamente uno, máx. dos de los cuadrantes.

Subestimar la disrupción es un error frecuente y caro. Espero que el marco sirva también a otros para entender la importancia de tener claras las políticas y reacciones necesarias para cada tipo de innovación disruptiva.

Sabadell, we have a problem

Tuve que pensármelo muy bien antes de escribir esto. Poner nombres concretos a veces es incómodo, y más si de manera indirecta el tema afecta a algunos de tus amigos. Pero a veces no queda otra que afrontar verdades incómodas. ¿De qué hablo?

Hace unos días nos llamaron amigos que tienen una startup tecnológica con cuentas en el Banc Sabadell. Cuando intentaron hacer una transferencia a Kantox su gestor de cuenta se negó a ejecutarla, alegando la supuesta inseguridad del servicio de Kantox. Tal cual.

 Si creéis que ahora voy a lloriquear de lo feo que es hablar mal de la competencia, de lo poco ético que es usar el poder y la presión financiera para conseguir beneficios a costa del cliente, estáis equivocados. Sí es feo. Sí es poco ético. Pero no escribo este artículo para decir obviedades. Ni para hablar de Kantox.

Hablo concretamente del caso de Banc Sabadell porque es el banco que más activamente se posiciona como un banco pro-emprendedor y pro-startup. Se ha gastado mucho dinero para montar BStartup, una iniciativa para apoyar y financiar startups. Ha creado una red de oficinas capaces de ofrecer atención específica a empresas recién creadas y las de alto crecimiento. Patrocina eventos para emprendedores. Patrocina varias aceleradoras, incluyendo nuestro Seedrocket. Tiene un equipo de innovación con buenos profesionales. ¡Qué bonito!

Al mismo tiempo, y de manera repetitiva (porque lo explicado arriba no es un incidente aislado) utiliza la fuerza bruta para presionar e imponer su criterio y su beneficio por encima de las necesidades de sus clientes. Como si lo importante no fuera fidelizar a empresas startup ofreciendo servicio útil, sino mantenerlos como clientes cautivos ejerciendo una presión comercial. 

¿Cómo se explica esta inconsistencia entre lo que dicen y lo que hacen? 

Hay varias posibles explicaciones. 

1. BStartup es una prioridad corporativa real del banco, pero por alguna extraña razón nadie se lo ha explicado a los gestores de cuentas. Esto explicaría que su comportamiento en el día al día sea contrario a las prioridades marcadas. O ¿es que las prioridades corporativas se han comunicado a todos, pero los bonus y los objetivos incentivan el comportamiento cortoplacista, contrario a las prioridades marcadas?

2. BStartup es un montaje marketiniano cuyo único objetivo es aumentar beneficios, captando clientes de sectores de alto crecimiento. Si el discurso "startup friendly" sirve para captar, bien. Si para conseguir más beneficios hay cambiar el discurso, pues se cambia. Lo que prima es el beneficio. El discurso está subordinado. 

Sea cual sea la explicación real, las consecuencias son las mismas: El discurso innovador-startupero pierde credibilidad. Los clientes presionados se van. Y si no se van, se cabrean, porque a nadie le gusta ser objeto de bullying. Aquellas  personas del banco que creen sinceramente que su misión es innovar y apoyar a startups, se quedan frustradas. Y aquellos que ibamos recomendando a BStartup como una buena iniciativa de apoyo de startups, empezamos a tener dudas...

Innovar e intentar cambiar por dentro una gran corporación debe ser un trabajo complicado. En el caso de un banco, jodidamente complicado. No en vano se dice que el patrono de los banqueros innovadores es Sisífo. Desde fuera podemos ayudar, aunque sea poco. Apoyando a los buenos. Hablando claramente y sin miedo de los abusos de los malos. Pidiendo responsabilidades a los grandes. Y sobre todo innovando desde fuera, para ofecer desde las Fintech alternativas reales y provocar así más innovación dentro del sector bancario.

Cómo (no) validar las hipótesis

Validar hipótesis es una frase que ha entrado en el vocabulario de la gran mayoría de emprendedores, inversores y gente que se mueve en el sector tecnológico. Junto con emvipi


Validar hipótesis es uno de los conceptos claves de lean startup y custmoer discovery. Da un aire científico a todo el proceso, porque muchos de nosotros todavía nos acuerdamos un poco de las clases de estadística donde también se hablaba de hipótesis y de pruebas de hipótesis.

Pero cuando uno se pone a analizarlo en detalle, la validación de hipótesis a la lean startup tiene muy poco que ver con lo que la estadística llama prueba de hipótesis, a pesar de similitud linguística.


Así que creo que podría ser util destacar estas diferencias para tener claro lo que estamos haciendo y lo que no estamos haciendo cuando estamos "validando las hipótesis".

1. Problema de muestreo pequeño. A diferencia de la prueba de hipótesis estadística, la validación de hipótesis de una strartup típica trabaja con unas muestras tan pequeñas, que cualquier resultado carece valor estadístico. Si hablas con 3 clientes posibles y uno te dice les podría interesar el producto (o incluso te compra la versión MVP), sabes más que antes, pero muy poco más. No extrapoles en tu business plan esta experiencia multiplicándo los números por mil o millón para llegar a la rentabilidad.

2. Problema de muestreo sesgado. Si preguntas a tus amigos qué tal les parece tu idea/prototipo, en vez de market research estás haciendo friends research. No hay nada malo en eso. Sólo que friends research es (como mucho) extrapolable a todos tus amigos, pero no a todo el mercado.

3. Errores tipo 1 y tipo 2.  Incluso si llegases a hacer una prueba estadisticamente válida de tus hipótesis, aquello no quiere decir que sea 100% verdad. Repasa lo que se conoce como error tipo 1 y error tipo 2. Aunque son conceptos estadísticos, tienen implicaciones prácticas. Entiende las consecuencias y el coste que puedan tener para tu caso.

4. Problema de hipótesis compuestas: Muchas veces lo que estamos validando es una hipótesis compuesta. Un elemento de la hipótesis (p.e. un atributo de tu producto) puede causar el rechazo de todo el paquete. Por eso es clave construir bien las hipótesis e interpretar los resultados de manera correcta.

La validación de hipótesis de una startup NO es una prueba de hipótesis estadisticamente válida. No obstante, bien aplicada y combinada con cierta experiencia práctica, conocimiento del sector y de análogos ayuda a reducir la probabilidad de errores e incertidumbre del entorno de cada startup.

La regla de trovit

El tamaño de un exit está inversamente proporcional con la actividad tuitera de sus fundadores.


P. D. Noticia de venta de trovit