La óptica de triunfo

Cuando dos startups están haciendo lo mismo, no es lo mismo. Todo depende del resultado final.

Una mesa de ping pong en un startup exitoso forma parte de buena gestión de talento. En un startup fracasado, es un claro ejemplo de malgasto.

Cuando alquilas oficinas chulas y tu startup triunfa, las oficinas forman parte del plan de posicionamiento de la empresa. Si fracasas en oficinas chulas, dirán que te has pasado tres pueblos y que te dió el síndrome de la serie A.

Pivotar es de los triunfadores. Los fracasados no pivotan. Se llama "estar dando tumbos".

"Ha sabido mantener el foco" del ganador se traduce en "no han sabido diversificar" para los perdedores. Growth hacking se convierte en spam y prácticas piratas...
 
A los triunfadores tipo Steve Jobs, Travis Kalanick - se les perdonan muchas cosas. A los CEOs de empresas fallidas, ni una.

El emprendedor ha de ser consciente del sesgo que introduce en su entorno la óptica de triunfo. De lo contrario corre el riesgo de convertirse en un arrogante HDP cuando triunfe, o un cliente psiquiátrico cuando fracase.

Ni los buenos son tan buenos,  ni los malos son tan malos.

Incumbent's dilemma

Disrumpir un sector grande, rentable y exitoso es dificil. Pero hay algo mucho mucho más dificil: defender un sector grande, rentable y exitoso ante la disrupción.

Le estoy dándo vuelta al tema, porque es un tema muy hot, tanto en el contexto de fintech-banca, como en el contexto de disrupción tecnológica en general.

Clay Christensen habló del dilema de innovador hace ya 20 años, y explicó una buena parte del porqué los players establecidos dejan la iniciativa y la innovación a terceros.

Aquí está un gráfico he diseñado para aclararme y tener un marco para analizar estos temas:

La capacidad de una empresa establecida de afrontar la disrupción depende de su capacidad gestionar correctamente cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Algunas reflexiones y conclusiones, obvias y menos obvias:

• En el cuadrante 4 (cuadrante de pánico)  todo está claro: hay que reaccionar, y mejor hoy que mañana.
• El cuadrante 3 siempre requiere una reacción inmediata, aunque no lo parece. Es más facil estimar el valor en riesgo (trozo de pastel me comerá el competidor si la jugada le sale bien?)  que la probabilidad de éxito de cada disrupción. Ante la dificultad de estimar la probabilidad, las empresas establecidas deberían usar sobre todo el criterio de valor en riesgo (VaR). Eso evitaría la dulce tentación de no hacer nada frente a una posibilidad (lejana) que una buena parte de su negocio quede disrumpida.
•  El cuadrante 2 es el típico cuadrante de Christensen. La empresa ve que los nuevos competidores le están comiendo su pastel, pero como es un trozo pequeñito, no reacciona. Tiene cosas más importantes por hacer y segmentos mucho más rentables por atender.
• El cuadrante 1 parece ser inofensivo: baja probabilidad de disrupción en nichos poco rentables. Creo que la reacción típica es no hacer nada, cuando la reacción correcta es monitorizar, porque muchas veces es en este segmento donde nacen proyectos que luego se mueven a cuadrantes 2 y 3. 
• Concluyendo: cada uno de los cuadrantes requiere una reacción - p.e. una adquisición (cuadrantes 4 y 3) un cambio agresivo de producto (cuadrante 2), o un monitoring activo (cuadrante 1.) No obstante, la mayoría de empresas probablemente gestiona proactivamente uno, máx. dos de los cuadrantes.

Subestimar la disrupción es un error frecuente y caro. Espero que el marco sirva también a otros para entender la importancia de tener claras las políticas y reacciones necesarias para cada tipo de innovación disruptiva.