La utilidad de malas opiniones

Los hoteleros odian opiniones negativas. Es algo que he vivido durante muchos años en atrapalo (llamadas subidas de tono, amenazas legales o comerciales, hasta la pérdida ocasional de la cuenta de algún hotel enfadado). 
Hasta cierto punto es facil de entender. En muchos casos el hotel es EL producto de su vida, y ver como un chaval de 20 años se lo carga todo en unas pocas lineas de texto con errores ortográficos incluidos, ha de doler mucho. (Duele menos si el proveedor tiene la posibilidad de respuesta a las opiniones negativas. Quizás también por eso casi todos (yelp incluido) ya dan esta opción. Pero es otro tema).

Recientemente, durante el proceso de buscar el alojamiento en San Diego, he llegado a la conclusión de que las malas opiniones realmente son muy importantes por dos motivos.

1. Dan credibilidad a las opiniones buenas, porque demuestran que no existe censura. La gente sospecha que las webs de hoteles, al vivir de comisiones pagadas por los hoteles, no son muy objetivas a la hora de publicar opiniones negativas. Opiniones negativas puntuales eliminan esta sospecha. (Tengo amigos que eligen hoteles ordenando las opiniones y leyendo sólo las negativas:-)

2. Sirven como filtro de autoselección de segmentos determinados de clientes porque refinan las expectativas. Por ejemplo, si leo una opinión que se queja que el hotel está muy lejos de la zona de bares y discotecas de San Diego, sé que esto aumenta la probabilidad que mis 3 hijos pequeños tengan un sueño ininterrumpido, sin gente borracha llegando a las 4 de la madrugada y continuando la marcha con un botellón en la habitación del hotel. Si el hotel pudiera quitar aquella opinión porque le baja la valoración media, posiblemente me perdería como cliente...

Ojo, este post no es sólo para que los hoteleros duerman más tranquilos y no se quejen tanto. Creo que las dos funciones de opiniones negativas son aplicables a cualquier producto / servicio que tiene un sistema de opiniones, o sea, todos, porque uno siempre puede opinar fuera de la web oficial si ésta no admite opiniones.

Startup como producto

Existen dos tipos de startups. Hay startups (la gran mayoría) cuyo objetivo es crear un producto para venderlo y conseguir rentabilidad. Hay otras startups, cuyo objetivo es crear un producto y venderse (como empresa) a alguna empresa grande de internet. La rentabilidad del producto o servicio no es tan importante, ya que aquí el producto principal es la empresa en sí.

Creo que en los startups que se entienden como producto (llamemoslos startups tipo 2), las estrategias de crecimiento, de relaciones públicas, de comunicación, de financiación han de ser algo diferentes de startups concebidos como proyectos a largo plazo (startups tipo 1), que buscan rentabilidad propia y donde la venta de empresa en el futuro se entiende como una de las opciones, no el objetivo principal.

Mientras unos pueden basarse en bootstraping (autofinanciación), otros necesitan financiación externa, y cuanto más, mejor, para evitar tener que vender la empresa por falta de capital en un momento malo. Mientras unos pueden pasar años largos creciendo debajo del radar de la competencia, otros necesitan hacer ruido entre el público objetivo lo más rápido posible (ojo, aquí los verdaderos clientes son los posibles compradores futuros). Mientras unos hacen todo lo posible para conseguir rentabilidad, otros hacen todo lo posible para crear una propuesta de valor (sea tecnología, know-how, tráfico) para el posible comprador.

Ambas vias son válidas, lo importante es tener claro qué tipo de empresa uno está creando, para mantener el foco y no perder tiempo y otros recursos en actividades superfluas.

Si existiera una relación clara entre tipo de startups y tipo de emprendedor, Jesus Encinar , Larry and Sergei son emprendedores tipo 1, y es Enrique Dubois  y Calacanis son tipo 2).

¿Y tú?

La falacia de compleción

Veo alrededor muchas propuestas de proyectos, muchos planes de negocio, donde la diferenciación se basa en la estrategia de la maxinavajasuiza: la acumulación de todas las funcionalidades de los competidores principales. Es decir, si mis N competidores suman M funcionalidades interesantes, nosotros las tendremos todas, y además añadiremos algunas más. Será la web/red social/aplicación más completa. Éxito garantizado. O ¿no?

Como pasa con todas las falacias, es una lógica superficial y pocas veces da resultados esperados. De hecho, no conozco ninguna web exitosa, que se basa en la estrategia de ofrecer todas las funcionalidades de la competencia y más. Ninguna.

El motivo es simple. La gran mayoría de gente no compra los productos según el número de funcionalidades que tengan. Elegimos los productos que tienen aquellas funcionalidades (u otros aspectos, como diseño, marca etc.) que valoramos mucho. En otras palabras, el producto ganador resuelve mejor que otros una serie limitada de necesidades críticas.

Encuentro paradójico, que como consumidores nos comportamos de una manera (dejandonos influir por el efecto halo), pero a la hora de escribir los business plans (o, lo que es peor, a la hora de evolucionar el negocio) caemos en la falacia de compleción. En vez de perfeccionar las soluciones para los problemas más importantes (para los clientes) nos dedicamos a añadir funcionalidades a diestra y siniestra. El resultado (tanto si se trata de un coche, un teléfono movil o una web) suele ser un producto poco usable, demasiado complejo, con poca claridad en su posicionamiento y lógicamente, poco éxito comercial.

Si alguién todavía cree que añadiendo funcionalidades se va a aprovechar del fenómeno de long tail, mejor que relea el libro de Anderson.

P.D. Algo parecido pasa a las webs que intentan complacer a todos sus usuarios, en vez de segmentar y entender el nicho óptimo. Es mejor tener un producto muy querido por algunos y odiado por otros, que ser "tibio" para todos. Pero esto ya da para otro post...

Sesgo de selección

Pocos dias después de hablar un poco de los peligros de sesgo de selección (selection bias en inglés), he leido una explicación tan buena, que todos que lean el artículo nunca más se olvidarán de lo graves que pueden ser las consecuencias del sesgo de selección.

creative commons

Explican el fenómeno hablando de los aviones que volvían tras bombardear Alemania a las bases de los aliados durante la segunda guerra mundial. Los técnicos se dieron cuenta, que habían algunas partes de avión que recibían bastante más impactos de balas de la defensea aerea que otras. Tras esta observación, lanzaron un programa para identificar y reforzar todas estas partes que más propensas estaban a daños.

Parece buena iniciativa... Pero sólo a primera vista. Los aviones realmente gravemente dañados se estrenaron mucho antes de poder a las bases. Así, la identificación de partes de aviones más dañadas simplemente servía para marcar las partes de avión poco críticas para el funcionamiento correcto del avión, poco más. Al contrario de la iniciativa original, lo correcto hubiese sido reforzar aquellas partes que menos impactos tenían en en las inspecciones post-misión, para proteger las partes que con unos pocos impactos de balas hacían el avion ingobernable.

Creo que las paralelas con cualquier web son bastante claras. Somos muchos que tomamos como base de optimización de procesos web los datos de navegación de aquellos usuarios que llegaron hasta el final del embudo de conversión. Porque claro, los usuarios que más compran son los que más tienes que cuidar, y optimizar su experiencia. Es lógico, ¿no?  O ... ¿no?

Está claro que no todos los que empiezan un proceso de venta realmente tienen la intención de comprar, pero aún así, creo que hay una moraleja importante de aquella historia (o aquella leyenda urbana, no importa). No caigamos en las trampas que nos prepara el sesgo de selección. ¿Y los que nunca llegaron al final de la misión,  que se quedaron en el teritorio enemigo? Como primer punto, revisa qué proporción de tus esfuerzos de optimización les dedicas a los usuarios con ventas realizadas y a los usuarios con ventas frustradas.

Termino este post militar con otro eslogan del ámbito militar, el de los marines estadounidense, cuya filosofía es emplear todos los esfuerzos disponibles (a veces parecen excesivos) para salvar a los heridos y aquellos que se estrenaron en el teritorio enemigo: "No man left behind." Me parece un buen eslogan para la optimización de procesos web.

Cuando menos es más: La maldición de capital

La creencia comun es que la gran mayoría de startups arranca con financiación insuficiente. Poca gente sabe/reconoce que la financiación excesiva puede perjudicar el proyecto igual que la financiación insuficiente.
Si empiezas con demasiado poco capital parece no puedes ir lo suficientemente rápido. Mueres antes de llegar a breakeven, o sobrevives, pero pierdes la oportunidad de dominar el mercado porque existe otra startup mejor "engrasada" que va más rápido.

Pero, si empiezas con demasiado capital, corres el riesgo de acomodarse, de perder el foco y gastar tiempo (y dinero) en la exploración de ideas segundarias irrelevantes; de buscar vias de crecimiento más tradicionales (comprar publicidad) en vez de perfeccionar tu producto/servicio/marca y crecer a través de viralidad auténtica.

Personalmente creo que existe cierto nivel óptimo de financiación de una startup.  El nivel óptimo sin duda depende del sector y de la situación competitiva; pero también, y mucho, de la experiencia del emprendedor. Cuanto menos experiencia tengan los fundadores, más riesgo de que el éxito en conseguir la financiación se convertirá en una maldición.

Un 99% de emprendedores creen que están en la situación de disponer de demasiado poco capital. En los primeros meses de atrapalo tuve muchas veces la sensación de tener financiación insuficiente (sobre todo cuando veía al lado otras startups atacando el mismo mercado con 80, sí, ochenta veces más capital). Ahora creo que la falta relativa de recursos en nuestro caso fue una bendición. Nos ayudó a aprender más rápido, marcar las prioridades, ser más creativos.

Un caso claro de aquello "A veces, menos es más"...